管理学定性分析包括哪些方法(定性分析包括哪些方法)

1.定性分析包括哪些方法

定性分析法主要根据除企业财务报表以外有关企业所处环境、企业自身内在素质等方面情况对企业信用状况进行总体把握。

亦称“非数量分析法”。主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力,推断出事物的性质和发展趋势的分析方法,属于预测分析的一种基本方法。

这类方法主要适用于一些没有或不具备完整的历史资料和数据的事项。在管理会计中,采用这类方法首先由熟悉企业经济业务和市场的专家,根据过去所积累的经验进行分析判断,提出预测的初步意见,然后再通过召开座谈会或发出征求意见函等多种形式,对上述预测的初步意见进行修正、补充,并作为预测分析的最终数据。

由于这类方法所运用的资料往往不是完整的历史统计数据,而是难以定量表示的资料,一般要依靠预测者的主观判断来获取预测的结果,因而亦称“判断分析法”或“集合意见法”。 常用的定性分析方法 管理人员的判断 建立在最高管理层提出的意见和建议基础上,这种方法依赖于这支队伍的经验、才能和直觉。

如果管理当局正确决策的业绩记录保持良好,这种方法是很有价值的。但有时它也反映出了一种“象牙塔”里的观点,这些人将他们自己隔离起来,根本不知道在广大的员工和顾客中间,到底发生了什么。

一般来说,管理人员在经理办公室里呆的时间越少,与员工和顾客保持越密切的联系和交往,这种方法所造成的危险就越小。 专家的意见 这种方法建立在企业外部顾问的专业知识基础上,能为管理当局带来高度专业化和有价值的帮助。

对于那些已经采取的、有可能出现问题的行动,管理当局可以聘请这样的顾问在公司里进行日常业务的咨询。 销售人员的估计 这种信息来源能够带来很大的价值,因为销售人员一般说来是最接近顾客的。

这种方法对于那些产品生命周期短、技术更新快的行业尤为重要,这种方法的主要缺点是潜在的们见,因为他们总认为,自己的估计将被领导用作提高销售定额的依据(例如,如果销售人员对某产品未来3个月年的销路看好,认为有希望每月多销售20%,但他可能仅对管理人员说有10%的增长希望,以免上级为他制定20%的增长定额。针对这种情况,管理者可将销售人员的保守估计略微上提,既留有余地,又起到促进作用——译者注)。

顾客调查和市场测试 顾客调查涉及到利用市场调查技术,直接从顾客那里收集信息。此时进入我脑海中的例子是百事可乐所做的“味道测试”,他们请消费者品尝百事可乐与可口可乐,然后说出他们的偏好。

但是,如果抽样不具有代表性或者问卷设计有漏洞,所得到的结果就可能极不准确(见本书第6章中有关统计学的部分)。按照推测,10年前可口可乐公司之所以停止销售其“老式可乐”部分原因是由于一个调查问卷的措词不当造成的。

这个问卷没有明确地询问消费者,如果老式可乐从市场中被取消,他们会有什么感觉。市场测试是指在一个小范围内,展示和促销一个品牌。

一般说来,新品牌总是在具有“领头羊”地位的市场上进行测试(即一般是指某些可代表广大消费者的主要城市或城镇)。显然,如果该品牌在这些市场中销路很好,它们就可以在全国范围内投放市场或公开亮相。

但是,如果产品的缺陷很快被现,该品牌就需要加以改进,甚至有时也许不得不放弃。存在于市场测试本身的风险是:新产品可能被竞争者跟踪窃取信息。

记住,这些公司“间谍”可能从你的努力中获取宝贵的信息。 小组讨论 这是由委员会或小组做出决定。

小组的所有成员,都必须就单一的决定达成共识(即提出一个人人都可接纳的方案)。当这种方法发挥作用时,它常常显示出团队的内聚力。

但是,要防止一个“恃强凌弱的霸道之人”,可能对小组的其他成员施加过分的影响,强迫人们同意他的意见。电影《十二个生气的人》中,十分形象地描绘了这一点。

这是一个关于陪审团就一个被指控犯有杀人罪的年轻人,判断其有罪还是无罪的故事。起初,一个陪审团成员,成功他说服除了一位以外其他所有的陪审团成员,让他们都同意他认为有罪的表决。

而唯一的那位“坚持己见”的陪审员站出来,面对那个“霸道之人”,据理力争,最后,整个陪审团表决元罪释放了被告。 集合意见法 将每个人的估计值相加,然后得出一个平均值。

这种方法的关键是:每个人的估计值都有相同的权重。因此,这种方法被看作是“民主”的方法(如果每个人的意见按其重要性给予不同的权重,就可能得到更准确的估计值,这也是集合意见法的一种——译者注)。

德尔菲法 这是集合意见法的一种变异形式。每个参与者递交他们的个人估计值,然后审查其他参与者的估计值。

这样,他们就会熙顾到不同意见而重新考虑和修改他们的原始数值。(参加者应该背对背,不能相互碰面。

一般的,他们把预测值邮寄或送到组织者手中,由组织者汇总各人的看法后再返还给他们。他们可以在不受别人干涉的情况下,客观地分析手中的数据。

这样反复几次,答案就会趋于一致——译者注),从这种意义上来讲,它可以被看作是小组讨论和集合意见法的混合体,综合了上面两种方法的长处。 质—量分析法 正如你所看到的,许多的决策问题是。

2.管理学中的几种分析方法

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内容来自用户:许成文

管理学中的几种分析方法

管理咨询中采用多种研究方法,从简单的对比分析到抽象概括、推理总结;从数据分析到图标表现;从文字描述到模型分析。其目的无非就是为了使论证更加严密,分析更加科学理性,结论和建议更加有指导意义。本文介绍的主要研究方法有六种,分别为:

1、对比分析法:将A公司和B公司进行对比、

2、外部因素评价模型(EFE)分析、

3、内部因素评价模型(IFE)分析、

4、swot分析方法、

5、三种竞争力分析方法、

6、五种力量模型分析。

具体说来,对比分析法是最常用,简单的方法,将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比,观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同,就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照,便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析,将A和B公司进行对比,发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的,最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说,只有表面现象的对比是远远不够的,更需要有理论分析。

外部因素评价模型(EFE)和内部因素评价模型(IFE)分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响,这里的环境是广义的环境,不仅指外部环境,还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋,可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定

3.请问管理学里面的定性分析与定量分析的定义是什么

定性--用文字语言进行相关描述

定量--用数学语言进行描述

定性分析与定量分析应该是统一的,相互补充的;; 定性分析是定量分析的基本前提,没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量;; 定量分析使之定性更加科学、准确,它可以促使定性分析得出广泛而深入的结论

定量分析是依据统计数据,建立数学模型,并用数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法。定性分析则是主要凭分析者的直觉、经验,凭分析对象过去和现在的延续状况及最新的信息资料,对分析对象的性质、特点、发展变化规律作出判断的一种方法。相比而言,前一种方法更加科学,但需要较高深的数学知识,而后一种方法虽然较为粗糙,但在数据资料不够充分或分析者数学基础较为薄弱时比较适用,更适合于一般的投资者与经济工作者。因此,本章以后几节所做的分析基本上以定性分析为主。但是必须指出,两种分析方法对数学知识的要求虽然有高有低,但并不能就此把定性分析与定量分析截然划分开来。事实上,现代定性分析方法同样要采用数学工具进行计算,而定量分析则必须建立在定性预测基础上,二者相辅相成,定性是定量的依据,定量是定性的具体化,二者结合起来灵活运用才能取得最佳效果。

不同的分析方法各有其不同的特点与性能,但是都具有一个共同之处,即它们一般都是通过比较对照来分析问题和说明问题的。正是通过对各种指标的比较或不同时期同一指标的对照才反映出数量的多少、质量的优劣、效率的高低、消耗的大小、发展速度的快慢等等,才能为作鉴别、下判断提供确凿有据的信息

定性分析

目的:对潜在的理由和动机求得一个定性的理解

样本:由无代表性的个案组成的小样本

数据收集:无结构的

数据分析:非统计的方法

结果:获取一个初步的理解

定量分析

目的:将数据定量表示,并将结果从样本推广到所研究的总体

样本:由有代表性的个案组成的大样本

数据收集:有结构的

数据分析:统计的方法

结果:建议最后的行动路线

4.管理学中的几种分析方法

其目的无非就是为了使论证更加严密,分析更加科学理性,结论和建议更加有指导意义。

本文介绍的主要研究方法有六种,分别为:1、对比分析法:将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型(EFE)分析、3、内部因素评价模型(IFE)分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。 具体说来,对比分析法是最常用,简单的方法,将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比,观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同,就可以看出明显的差别。

在将这些差别和既定的管理理论相对照,便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析,将A和B公司进行对比,发现一些不同。

各种现象的对比是千差万别的,最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说,只有表面现象的对比是远远不够的,更需要有理论分析。

外部因素评价模型(EFE)和内部因素评价模型(IFE)分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响,这里的环境是广义的环境,不仅指外部环境,还指企业内部的环境。

通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋,可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定:外部不可控因素和内部可控因素。

其中公司的外部不可控因素主要包括:政府、合作伙伴(如银行、投资商、供应商)、顾客(客户)、公众压力集团(如新闻媒体、消费者协会、宗教团体)、竞争者,除此之外,社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。 由此分析,外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。

公司如何趋利避险,在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会,洞悉威胁、规避风险,对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中,公司是否有快速反应(应变)的能力,是否有迅速适应市场变化的能力,是否有创新变革的能力,决定着公司是否有可持续发展的潜力。

公司的内部可控因素主要包括:技术、资金、人力资源和拥有的信息,除此之外,公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。

内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼,扬长避短,发挥自身的竞争优势,确定公司的战略发展方向和目标,使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。

公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析(借助外部因素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]),确立公司长期战略发展目标,制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较,找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略(借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵),通过定量战略计划矩阵(QSPM)对若干备选战略的吸引力总分数的比较,确定公司最有效、最可能成功的战略。

然后制定公司可量化的、具体的年度目标,围绕着已确立的目标,合理的进行各项资源的配置(如人、财、物方面的配置和调度),并有效地实施战略,最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作,也是极重要的工作。

往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中,缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石,在快速而剧烈变化的环境中,公司的战略经受着巨大的挑战。

通过战略评价决策矩阵,可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程,公司现行战略在变化的环境中的适应性,以及是否需要修正原有的战略策略等问题。 所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略:差别化战略、集中性策略、低成本策略。

差别化战略是提供与众不同的产品和服务,满足顾客特殊的需求,形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色,而不是产品和服务的成本。

但是应该注意,差别化战略不是讲公司可以忽略成本,只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略,可以很好的防御行业中的五种竞争力量(后文有介绍),获得超过行业平均水平的利润。

如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感,那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于:业务的经营运作方式具有高度的成本有效性,获取相对竞争对手的持久的成本优势。

低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本,而不是获取绝对可能低的成本。

在寻求低成本的领导地位时,公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务--一种产品如果过于简便,没有一点附加的特色,实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且,竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。

成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价,那么,低成本的领导者。

5.管理学中 决策的定性方法

决策方法主要有定性决策方法、定量决策方法、计算机模拟和决策模拟演练。

(1)定性决策方法 ①集体决策方法 a.头脑风暴法 头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是:各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑,越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。

头脑风暴法的特点是:针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路。倡导创新思维。

时间一般在1~2小时,参加者以5~6人为宜。 b.名义小组技术 在集体决策中,如果大家对问题性质的了解程度有很大差异,或彼此的意见有较大分歧,直接开会讨论效果并不好,可能争执不下,也可能权威人士发言后大家随声附和。

这时,可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员,并向他们提供与决策问题相关的信息。

小组成员各自先不通气,独立地思考,提出决策建议,并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议,让小组成员陈述自己的方案。

在此基础上,小组成员对全部备选方案投票,产生大家最赞同的方案,并形成对其他方案的意见,提交管理者作为决策参考。c.德尔菲技术 德尔菲技术是兰德公司提出的,用于听取专家对某一问题的意见。

运用这一方法的步骤是:根据问题的特点,选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家,请他们各自独立发表自已的意见,并写成书面材料。

管理者收集并综合专家们的意见后,将综合意见反馈给各位专家,请他们再次发表意见。如果分歧很大,可以开会集中讨论;否则,管理者分头与专家联络。

如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。 ②有关活动方向的决策方法 管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择,可以采用下列的经营单位组合分析法和政策指导矩阵法。

a.经营单位组合分析法 经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为,在确定某个单位经营活动方向时,应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。

相对竞争地位经常体现在市场占有率上,决定了企业的销售量、销售额和赢利能力;而业务增长率反映业务增长的速度,影响投资的回收期限。 企业经营业务的状况被分成四种类型:“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低,只能带来很少的现金和利润,甚至可能亏损。

对这种不景气的业务,应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长率较高,目前市场占有率较低。

这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金,而仅通过该业务自身难以筹措。

企业面临的选择是向该业务投入必要的资金,以提高市场份额,使其向“明星”型转变;如果判断它不能转化成“明星”型,应忍痛割爱,及时放弃该领域。“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高,而业务增长率较低,从而为企业带来较多的利润,同时需要较少的资金投资。

这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高,代表着最高利润增长率和最佳投资机会,企业应该不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模。

b.政策指导矩阵 政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征,用一个3*3的类似矩阵的形式表示。

(2)定量决策方法 ①确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的,从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。确定型决策是比较容易求解的问题。

实际中有许多问题虽然不是严格确定型的。但如果主要因素是确定的,也可以暂且忽略不确定因素,简化为确定型决策问题。

确定性决策方法有线性规划等。线性规划是最基本也是最常用的一种数学规划。

求解线性规划的单纯形方法的基本原理是苏联学者康托洛维奇于1939年奠定的。1947年丹捷格提出了解线性规划问题的单纯形方法。

通过分析与建模,运用计算机技术模型求解。 ②不确定型决策方法 决策问题涉及的条件中有些是未知的,对一些随机变量连概率分布也不知道,这类决策问题被称为不确定型决策。

常用的解决不确定型决策问题的方法有以下三种:a.小中取大法:决策者对未来持悲观态度,认为未来会出现最差的情况。决策时,对各种方案都按它带来的最低收益考虑,然后比较哪种方案的最低收益最高,简称小中取大法。

b.大中取大法:决策者对未来持乐观态度,认为未来会出现最好的情况。决策时,对各种方案都按它带来的最高收益考虑,然后比较哪种方案的最高收益最高,简称大中取大法。

c.最小最大后悔值法:决策者在选择了某方案后,若事后发现客观情况并未按自己预想的发生,会为自己事前的决策而后悔。由此,产生了最小最大后悔值决策方法。

③风险型决策方法 决策问题涉及的条件中有些是随机因素,虽然不是确定型的,但知道它们的概率分布,这类决策被称为风险型决策。 (3)计算机模拟决策方法 计算机模拟所用的。

6.定量分析与定性分析方法有哪些

常用的定量分析方法,包括回归分析、时间序列分析、决策分析、优化分析、投入产出分析等方法。

常用的定性分析方法,包括归纳分析法、演绎分析法、比较分析法、结构分析法 等分析方法。

德尔菲法,是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见,经过几轮征询,使专家小组的预测意见趋于集中,最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法,是依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即团队成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,以反覆的填写问卷,以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见,可用来构造团队沟通流程,应对复杂任务难题的管理技术。

德尔菲法的具体实施步骤如下:

(1)组德尔菲法 成专家小组。按照课题所需要的知识范围,确定专家。专家人数的多少,可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定,一般不超过20人。

(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求,并附上有关这个问题的所有背景材料,同时请专家提出还需要什么材料。然后,由专家做书面答复。

(3)各个专家根据他们所收到的材料,提出自己的预测意见,并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

(4)将各位专家第一次判断意见汇总,列成图表,进行对比,再分发给各位专家,让专家比较自己同他人的不同意见,修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理,或请身份更高的其他专家加以评论,然后把这些意见再分送给各位专家,以便他们参考后修改自己的意见。

7.定性分析法包括哪些

(一)历史资料研究法 投资者应通过历史资料研究,选择增长型的行业和在行业生命周期中处于成长期和稳定期的行业。

对处于生命周期不同阶段的行业选择上,投资者应选择处于成长期和稳定期的行业。投资者一般应避免幼稚期的行业,也不应选择处于衰退期的行业。

(二)调查研究法、归纳与演绎法 投资者还应通过调查和研究、归纳与演绎法最终确定各行业的分类。表4.3 行业生命周期与对应典型行业 行业生命周期各阶段对应典型行业 幼稚期遗传工程行业 成长阶段初期家用计算机行业 成长阶段中期 医疗服务行业 成长阶段后期大规模计算机和快餐服务行业 成熟期 石油冶炼、超级市场、公用电力衰退期 纺织和采矿业 归纳法是从个别出发以达到一般性,从一系列特定的观察中,发现一种模式,这种模式在一定程度上代表所有给定事件的秩序。

演绎法是从一般到个别,从逻辑或者理论上的预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先推论后观察,归纳法则是从观察开始。

8.管理学研究的方法主要有什么

1、比较研究法:通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究,总结其优劣以 借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。

2、定量研究法:运用自然科学知识,把握管理活动与管理现象内在的数量关系,寻求其数量规律的方法。

3、历史研究法:对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括,从中找出带有规律性的东西,实现古为今用的方法。

4、案例研究法:通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析,从中把握不同情况下处理问题的不同手段,以达到掌握管理原则,提高管理技能的方法。

5、理论联系实际方法:把现成的管理理论与方法运用到实践中去,通过实践来检验这些理论与方法的正确性与可行性,并在实践中不断概括总结新的理论与方法。

扩展资料:

根据不同的标准,我们可以把比较研究法分成如下几类。

1.按属性的数量,可分为单项比较和综合比较。

单项比较是按事物的一种属性所作的比较。综合比较是按事物的所有(或多种)属性进行的比较,单项比较是综合比较的基础。

但只有综合比较才能达到真正把握事物本质的目的。因为在科学研究中,需要对事物的多种属性加以考察,只有通过这样的比较,尤其是将外部属性与内部属性一起比较才能把握事物的本质和规律。

2.按时空的区别,可分为横向比较与纵向比较。

横向比较就是对空间上同时并存的事物的既定形态进行比较。如教育实验中的实验组与对照组的比较、同一时间各国教育制度的比较等都属于横比。

纵向比较即时间上的比较,就是比较同一事物在不同时期的形态,从而认识事物的发展变化过程,揭示事物的发展规律。在教育科学研究中,对一些比较复杂的问题,往往既要进行纵比,也要进行横比,这样才能比较全面地把握事物的本质及发展规律。

3.按目标的指向,可分成求同比较和求异比较。

求同比较是寻求不同事物的共同点以寻求事物发展的共同规律。求异比较是比较两个事物的不同属性,从而说明两个事物的不同,以发现事物发生发展的特殊性。通过对事物的“求同”、“求异”分析比较,可以使我们更好地认识事物发展的多样性与统一性。

4.按比较的性质,可分成定性比较与定量比较。

任何事物都是质与量的统一,所以在科学研究过程中既要把握事物的质,也要把握事物的量。这里所指的定性比较就是通过事物间的本质属性的比较来确定事物的性质。定量比较是对事物属性进行量的分析以准确地制定事物的变化。

定性分析与定量分析各有长处,在教育科学研究中应追求两者的统一,而不能盲目追求量化,教育毕竟是一个不同于工人制造产品的活动,很多东西并非能够量化。但也不能一点数量观念都没有,而应做到心中有“数”,并让数字来讲话。

5.按比较的范围,可分为宏观比较和微观比较。

认识一个事物,既可以从宏观上认识,也可以从微观上认识。从宏观上把握事物的本质,对事物的异同点或基本规律进行比较,则是宏观比较。从微观上把握事物的本质,对事物的异同点或基本规律进步比较,则是微观比较。

参考资料:百度百科——比较研究法

9.定性的工作分析方法都有什么

定性分析

qualitative analysis

识别和鉴定纯物质或物料中组分的分析方法。组分常指元素、无机和有机官能团、化合物,有时也指含有一种或几种物质的一个物相。

根据对象的不同 ,可分无机定 性分 析和有机定性分析;根据分析手续的不同,可分系统分析和分部分析;根据取样量的不同,可分常量分析、半微量分析、微量分析和超微量分析。微量分析包括点滴试验和显微分析。

定性分析必须通过一系列的试验去完成。根据欲检出物质的物理特性(如比重、颜色、溶解度、晶形、导电性能等)和该物质在起化学反应时的各种现象(如沉淀的生成或溶解,特征颜色和光谱,特征气体,特性臭味,光和热的产生等),以及它的生物学现象等是否与预期相符来判断该物质是否存在。

定性分析按操作方式的不同,可分干法分析(如熔珠分析、焰色分析、吹管分析、原子发射光谱法等)和湿法分析。后者要将试样配成溶液,常用的溶剂有水、酸、碱溶液。不溶的试样可用碳酸钠、过氧化钠、硫酸氢钾等助熔剂熔融试样,然后再溶于水或稀酸。

定性反应应有较好的分辨力

10.管理里面的定量和定性是什么意思

定性是指用文字语言进行相关描述 。定性管理是指从经济科学角度、管理科学角度对经济现象做高度抽象的定性描述所揭示的对客观事物规律性的认识。常用的定量分析方法,包括回归分析、时间序列分析、决策分析、优化分析、投入产出分析等方法。

定量是指用数学语言进行描述 。定量管理是指运用数学、统计学、计量经济学等科学方法对经济现象做量化分析,在量化分析的基础上得出对客观事物的规律性认识。常用的定性分析方法,包括归纳分析法、演绎分析法、比较分析法、结构分析法等分析方法。

扩展资料:

定性管理的优点主要是:

1、它具有化繁为简、化难为易的特点,基础性、直观性、通俗性强;

2、定性管理的理论、原则和方法,无需经过复杂的考量和繁难的公式计算即可付诸实践,可以节约物质和时间成本,以便于抢占先机、先发制胜;

3、定性管理能够紧密结合实际,且由于其视域广阔,更有利于充分发挥管理者的主观能动性,随机应变,赢得主动权。

定性管理的缺点:主要是管理理论、原则和方法往往比较笼统模糊而不易被精确认知、科学掌握,在传播过程中信息扭曲多,难以适应现代信息社会和数字化时代的高标准、严要求。

定量管理的优点主要表现在:

1、科学先进,富有时代感。定量管理所涉及的理论、原则和方法,大多是20世纪30年代以来兴起的运筹学、数量经济学、系统论提出的一些数学方法。

2、高度精确,具体可靠。定量管理由于其理论、原则和方法比较科学且可操作性强,其手段切实可行,能够解决定性管理所不能解决的高难度复杂问题。

定量管理的缺点主要有:

1、不能脱离定性分析而独立存在。定量化分析须以正确的定性研究为基础,离开对事物性质和本质的正确认识,再精细的管理方法也难以有效发挥作用。

2、对无需量化的对象进行量化,显得多此一举。诚如一位管理学家所说:教授们用满满的三大黑板来证实一个直觉上显而易见的问题,近乎迂腐,大可不必。

3、对难以量化的对象无能为力,或因成本过高而得不偿失。

参考资料:搜狗百科-定性管理

参考资料:搜狗百科-定量管理

管理学定性分析包括哪些方法

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